Izpoved naših napak in slabosti

Miha Lavtar25.08.2017Optilajf

Čeprav se radi pohvalimo, kaj vse delamo dobro, in svoje znanje delimo naprej, tudi pri nas ni vse tako popolno, kot se zdi. Tudi nas namreč omejujejo številne težave, za katere moramo vztrajno iskati rešitve — vsak dan.

Prepričan sem, da v tem nismo edini, zato verjamem, da bo objava zanimiva tudi zate; morda se ob branju zaveš, da imaš podoben problem tudi ti in prav tukaj tudi najdeš uporabno rešitev zanj. Če pa se ti ob branju porodi še kakšna drugačna rešitev, je bomo zelo veseli spodaj, v komentarjih.

V vsakem primeru je članek spisan tudi zato, da se iz njega kaj naučimo. Mi in vi.

Preobremenjenost

Na začetku, ko je podjetje še mlado in majhno, se rado zgodi, da sprejmemo vse možne projekte — samo, da bo delo! Tako ves čas ostajamo v začaranem krogu, kjer delamo samo v podjetju, ne pa tudi na podjetju; na tem, kako bi stvari izboljšali dolgoročno. Ker ne delamo na svoji dodani vrednosti, posledično zaostajamo tudi za konkurenco.

Mislili bi, da se ta težava z rastjo podjetja odpravi — a se ne. Ko se podjetje razširi, se pojavi nov problem: ekipa ali posamezniki (predvsem tisti z največ znanja in motivacije) si nehote naložijo preveč dela, saj ne znajo reči ne ali pa jim je delo enostavno preveč zanimivo in se želijo naučiti še česa novega. Ravno njim nadrejeni seveda zaupamo najtežje naloge, saj so naši najboljši bojevniki, ki bodo včasih edini, ki bodo določene težave lahko rešili.

Tako se delo nakopiči, še preden se tega sploh dobro zavedamo. Posledično marsikdo v najboljšem kadru zapusti podjetje — kar je povsem logično.

Tudi v številčni ekipi se delo hitro nakopiči.

Iskanje ravnotežja med preobremenjenostjo in dovolj dela, da se lahko preživimo, je zato izjemno težka naloga. Marsikatere projekte zaradi preobremenjenosti že lahko zavrnemo, a hkrati moramo poskrbeti, da plačamo vseh 35 zaposlenih. Vprašanje o tem, kje je zdrava mera zavračanja projektov, je zato postalo eno najpomembnejših v našem podjetju.

Kaj storiti, da razbremenimo zaposlene?

Komunikacija, komunikacija, komunikacija. Ključnega pomena tukaj je vloga vodij ekip, ki skrbijo za potek dela na svojem področju, pri tem pa mora biti komunikacija seveda dvosmeren proces; tudi zaposleni morajo preventivno ozavestiti šibke točke.
Skozi pogovore se tako poskušamo prebiti do rešitev, v najslabšem primeru pa zaposlenim dokazati, da nam ni vseeno, in da spoštujemo njihovo delo. Še vedno namreč verjamem, da se dobro z dobrim vrača; slab delodajalec dobiva, o tem sem prepričan, cele gore odpovedi. Delodajalcu, ki pa se zavzema za kader, bodo tudi zaposleni v določeni meri vračali z vztrajnostjo in zavzetostjo.
Iskanje dodatnega kadra. Zaposlovanje novih ljudi je sicer dolgoročna rešitev, ki običajno ne zadostuje sama po sebi. Nujno pa je, da jo (v večini primerov) kljub temu izvajamo, saj se s tem lahko izognemo ponavljanju težave preobremenjenosti v prihodnosti.
Analiza. Zelo pomemben del. Ko se opečemo, je treba pogledati nazaj in se iz situacije tudi kaj naučiti. Smo dali prenizko ceno, smo preveč želeli narediti sami? Se strankine želje niso skladale z našim delom? Vse to je lahko koristna informacija za prihodnje projekte.
Čim manj “superstar-jev”: Pred kratkim nam je Tilen iz DeweSoft-a dal zelo uporaben nasvet: V podjetju naj bo čim manj “superstarjev”; torej čim manj ljudi, pri katerih se lahko zgodi, da določeno stvar znajo samo oni.

Iskanje ravnotežja med preveč in premalo dela je tudi za nas vsakodnevni izziv.

Pridobivanje in zadrževanje kadra

Roko na srce: podjetje je v veliki meri odvisno od kadra. Pri majhni ekipi to še ni tako izrazito, pri večji pa to postane ključni dejavnik za uspeh. Dobrega, sposobnega zaposlenega želijo tudi druga podjetja ali pa v njem tli podjetniška žilica, zaradi katere bi rad imel svoje podjetje.

Dodaten problem takšnih podjetij, kot smo mi, je, da s plačo ne moremo konkurirati visoko tehnološkim podjetjem in globalnim igralcem. Takšen kader je zato zelo težko obdržati, še težje pa dobiti.

V Optiwebu imamo trenutno kar nekaj težav s pridobivanjem tehnično izkušenega kadra, saj smo se pri komunikaciji preveč osredotočali na našo kulturo, premalo pa na tehnične izzive. Marsikdo si zato morda misli, da teh pri nas ni oziroma jih ni dovolj, da bi bilo delo zanimivo. To pa je seveda daleč od resnice.

Kaj storiti, da kader pridobimo?

Prilagoditev komunikacije. Komunikacijo (predvsem tisto na družbenih omrežjih) je treba spremeniti tako, da bodo tudi tehnični in vodstveni kadri v nas prepoznali izzive in možnost osebne rasti.
Organizacija tehničnih izobraževalnih dogodkov. V vsaki ekipi tiči neskončno znanje, ki ga lahko predajamo na tehničnih dogodkih — to je namreč odlična možnost za spoznavanje novega kadra ter potencialne nove stranke.
Mreženje. Z bolj intenzivnim mreženjem širimo zavest o tem, kdo smo in kako delamo, s tem pa si povečujemo možnost, da nas nekdo prepozna kot ustreznega delodajalca.
Vzgajanje kadra. To trenutno sami najbolj uporabljamo, kar pa je treba nadaljevati tudi v prihodnosti. Več energije moramo posvetiti sistemiziranemu procesu praks, s katerimi lahko dobimo le najboljše kadre.

Najboljši kadri si želijo tudi velikih izzivov.

Kaj storiti, da kader zadržimo?

Komunikacija. Spet na prvem mestu, saj mimo tega preprosto ne moremo. Sami smo si za cilj (pri katerem nas sicer čaka še kar precej dela) zastavili sledeče: Zaposleni, ki je trenutno nezadovoljen s položajem, se z nami pogovori, še preden se dokončno odloči, da bo odšel. Razmišljanje o odhodu naj ne bo le tiho tehtanje opcij, temveč odprt pogovor z vodjo ekipe; verjamem namreč, da v večini primerov obstaja način, kako zadevo rešiti – ali pa to vsaj poskusiti.
Napredovanje (pozicija ali samo znanje). Nikoli ne smemo pozabiti na razvoj naših zaposlenih. Sami smo v zadnjem času malce pozabili na razvoj tistih, ki so že dlje časa pri nas; kar naenkrat so namreč oni tisti, na katere se sodelavci obračajo za nasvete, sami pa za nasvet ne morejo vprašati nikogar, saj nihče v ekipi ne zna toliko kot oni. Zato je pomembno, da ima vsak zaposleni priložnost napredovati, četudi je najbolj izkušen v podjetju — ali pa še posebej v tem primeru.
Poleg tega, da trenutno v podjetju uvajamo KPI-je, si želimo razviti tudi sistem, kjer bo vsak zaposleni točno seznanjen s svojimi možnostmi za napredovanje; tako horizontalno kot vertikalno.
Dvig urnih postavk. To je sicer precej nehvaležno delo, je pa prej ali slej nujno potrebno. S tem ko kakovostnemu kadru plačamo več, si avtomatično povečamo možnost, da ta ostane v podjetju, hkrati pa tudi sami zaradi dodatnih izkušenj in znanja, ki ga takšen kader ima, stranki lahko ponudimo vedno več.
Različne razvojne in druge aktivnosti. Kava z direktorjem in Wazzup sestanki sta samo dva od mnogih primerov. Seznam idej, s katerimi bi lahko zadržali dober kader, je zelo dolg, kar nekaj primerov zaposlenim tudi že nudimo (od bonitet in transparentne komunikacije do različnih razvojnih aktivnosti). Največji izziv pri tem je seveda ujeti pravo mero — bonitete morajo namreč odgovarjati vsem zaposlenim, hkrati pa ne smejo izgubiti smisla in ostati močan motivator.

Simptom gnilih jabolk

Kadar ekipa raste izjemno hitro (letos nas je že za tretjino več kot lansko leto), se prav tako hitro pojavijo tudi “gnila jabolka”, ki jih enostavno ne opazimo. Gnilo jabolko je pri tem lahko nekdo, ki se “šverca” na račun efektivnih in pridnih zaposlenih, ali novinec, ki enostavno ne dobi dovolj pozornosti in povratnih informacij, da bi se lahko v pravi smeri izpopolnil.

Ni torej nujno, da to dela nalašč — morda celo sploh ne ve, da ne dela dobro — a njegovo slabo delo velikokrat opazijo drugi, kar slabo vpliva na njihovo motivacijo. Pri tem število opravljenih ur še zdaleč ni pokazatelj opravljenega dela; pomembnejše je, da zaposleni dela efektivno.

Merilo ne sme biti le čas, ki ga porabimo za delo, temveč tudi kako efektivno je ta čas izkoriščen.

Kaj storiti?

Poročanje in analiziranje: Izdelati moramo natančna avtomatska poročila, na podlagi katerih se lahko v vsakem trenutku prepozna, kje so šibke točke podjetja.
Jasni in merljivi KPI-ji: Izpopolniti moramo KPI-je, ki smo jih z letošnjim letom začeli uvajati. KPI-ji se morajo razlikovati tudi glede na to, koliko časa nekdo že dela v podjetju; na začetku se tako potrebuje ne samo mesečne, ampak tudi tedenske KPI-je — morda celo dnevne.
Povezanost in komunikacija med vodstvom, vodij ekip in posamezniki: C level mora z vodjo ekipe pogosteje komunicirati o tem, kako posamezniki delajo in kje vidijo potencialne probleme, vodje ekip pa morajo večji delež časa nameniti komunikaciji s posamezniki v ekipi.
Jasni rezultati: Vsi se moramo osredotočiti na to, da so rezultati merodajni in ne le na to, koliko časa preživimo v službi.

Ekipe ne delujejo kot celota

V Optiwebu smo razdeljeni po ekipah, kar ima tako prednosti in slabosti. Prednost se kaže v tem, da je vsak zaposleni bolj osredotočen na svoje področje, slaba stran tega pa je, da se zaposleni med seboj manj povezujemo. Čeprav je pomembno, da posamezna ekipa dobro sodeluje, smo na koncu še vedno ena sama velika skupnost, ki mora funkcionirati; le kot celota smo namreč lahko uspešni.

Žal je vedno tako, da ena od ekip dela malenkost boljše ali slabše od druge; mogoče zgolj zaradi narave dela posameznega področja, za kar seveda niso krivi ljudje sami. A v vsakem primeru to občasno pripelje do slabe volje: “Vidiš, ekipa B gre na bolj zanimivo izobraževanje v tujino kot mi, čeprav prinaša manj denarja in si ne prizadeva toliko.”

Po eni strani je rivalstvo sprejemljivo, če ne celo zaželeno, po drugi pa je veliko bolj pomembno, da ekipe znajo sodelovati; sploh v naši branži, kjer je sodelovanje med ekipami ključnega pomena.

Uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od ekipnega duha, ki pa ga lahko hitro zmanjka, če delamo po ekipah.

Kaj storiti za večjo povezanost?

Izobraževanje. Ko smo vzpostavili ekipe, je bilo to za vse nekaj novega — vodje so se prvič znašle v novi vlogi, dinamika za sodelavce se je spremenila in tudi vzpostavil se je nov “nivo” v podjetju. Kadarkoli se v podjetju dogaja nekaj novega, je pomembno, da imajo zaposleni vse informacije in znanja, ki jih potrebujejo za uspešno delo. Tukaj smo morda premalo poudarili vlogo vodij ekip in jim ponudili premalo ustreznih orodij in znanj za uspešno vodenje.
Spoštovanje. Več, kot je ljudi, več je različnih karakterjev, ki se zlivajo v enem podjetju; več različnih mnenj in znanj. To je tisto, kar podjetje bogati in mu daje dodano vrednost, a obenem poveča možnosti in priložnosti za nestrinjanja. S tem sicer ni nič narobe — dokler se med seboj spoštujemo. Tudi tukaj se zato vračamo h komunikaciji, kjer je pomembno predvsem to, da smo drug z drugim iskreni. Na bolje se bomo namreč lahko spremenili le takrat, ko bomo drug drugemu iskreno povedali, kaj nas moti.
Tudi tukaj se lahko še izboljšamo — v direktnejši komunikaciji o tem, kaj nas moti, namesto da to izvemo preko drugih sodelavcev. Na ta način namreč vedno slišimo vse še precej slabše, kot je bilo v osnovi rečeno.
Jasno določena pravila. V Optiwebu se včasih malo “lovimo” okrog tega, kako sproščena oziroma nesproščena organizacija bi radi bili. Po eni strani smo mladi in zavzeti, zato želimo biti napredno podjetje z napredno kulturo. Po drugi strani pa preveč svobode marsikomu lahko da občutek, da ni treba vsak dan dati vsega od sebe. Pravila morajo zato biti jasno določena; vsi morajo vedeti, da je določen “okvir” tega, kaj je dovoljeno in kaj ne, znotraj katerega pa jim je seveda omogočena svoboda. Naloga, da so pravila jasno določena in strateško skomunicirana naprej, pa seveda leži na vodstvu.
Menjava delovnih mest. Ker so trenutno delovni prostori ekip precej ločeni, bomo preizkusili mešanje ljudji med posameznimi prostori — seveda ne preveč in ne vseh naenkrat. Posameznik se bo tako za določen teden odločil za zamenjavo z nekom iz druge ekipe, kar bo verjetno zelo zanimivo in poučno. Rezultate vam sporočimo. ;)
Teambuilding vodij ekip. Pa smo spet pri vodjih. Tako je tudi prav; če bodo namreč dobro sodelovali oni, bodo temu sledili tudi posamezniki znotraj ekip.

Neprofitabilnost

Tako je: prva polovica letošnjega leta je bila za nas neprofitabilna; naredili smo pozitivno ničlo. A kako je to mogoče, ko pa imamo vendar vedno več ljudi in vedno večje stranke? Razlog je popolnoma preprost: z rastjo pridejo tudi večji stroški.

Rast podjetja pomeni tudi velik finančni zalogaj.

Vedno več je ljudi, ki poganjajo kolesje podjetja (CEO, CHO, vodja pisarne, zunanji svetovalci, delno vodje ekip itn.) — to pomeni, da ne opravljajo dela direktno za stranko, posledično pa tudi ne prinašajo direktnega denarja.

Višajo se tudi plače, ker si ljudje to zaslužijo, obenem pa več kot en nov zaposleni na mesec pomeni tudi kar nekaj ur mentorstva in uvajanja; to pa privede do tega, da je novozaposleni profitabilen šele čez več mesecev. Poleg že omenjenega pa tudi ne varčujemo, ko pogovor nanese na izobraževanja, orodja za delo ter udobno počutje na delovnem mestu.

Kaj storiti?
“Enostavno”: urediti je treba točke, ki smo jih navedli v zgornjem članku. Ne bo enostavno, pa tudi hitro ne, saj nas čaka kar nekaj dela; a prepričan sem, da bomo postopoma, mesec po mesec, stvari izboljševali in tako iz meseca v mesec tudi povečevali našo dodano vrednost.

Zaključek

Glede na to, da je zadnje čase medije preplavila naša Chief happiness officer-ka, naj za zaključek poudarim še dejstvo, da je za srečo zadolžen prav vsak posameznik. Naša naloga je, da mu do tja pomagamo, vseeno pa je še vedno vsak sam svoje sreče kovač.

Fotografije: JS Oblikovanje

Reševanje težav

Te zanima, kako bomo te težave reševali? Prijavi se na e-novice, da te obvestimo.

Miha Lavtar

Direktor

Ustanovitelj in direktor Optiweba, ki je svojo podjetniško pot pričel pri rosnih 19 letih. Moja vizija je razvijanje podjetij s srcem in dušo, kar mi je prineslo že 5 nagrad za dobre kadrovske prakse.

Izpoved naših napak in slabosti

Preobremenjenost

Pridobivanje in zadrževanje kadra

Simptom gnilih jabolk

Ekipe ne delujejo kot celota

Neprofitabilnost

Zaključek

Reševanje težav

Deli

Miha Lavtar

Direktor

Ne spreglej sorodnih člankov

Življenjski cikel zaposlenega

Skrivnosti dobre prakse: kako je videti “boost” spletnega razvijalca?

Vse poti vodijo v Škofjo Loko